[ предыдущая статья ] [ следующая статья ] [ содержание ] [ подшивка за 1997 год ] [ "" ] [ поиск ]

No 4, 1 мая 1997

Крестики и нолики в менеджменте
Продолжение серии статей (начало в ╧╧ 1 -3 за 1997 г.) по проблемам управления бизнесом на современных российских предприятиях, подготовленных петербургской фирмой "Бизнес Сервис" в рамках открытого консалтингового проекта группы "БИГ" и журнала "Эксперт": "Самоучитель менеджмента".

Многомерная структурная голограмма организации В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой. Поэтому, когда для удобства анализа и в зависимости от конкретных целей выделяется необходимый структурный срез, лучше не забывать, что он лишь один из многих.

Будем поочередно выбирать каждую из компонент менеджмента или их комбинации, а затем рассматривать их по отношению к понятию "структуры" (см.арисунока1). Таким образом, мы получим ряд известных или не очень известных структурных срезов. К последним, например, относятся структура центров планирования компании или структура центров финансового учета, о которой более подробно речь пойдет в следующей статье. Старшему поколению руководителей хорошо известен и структурный срез по персоналуаЧ то, что раньше называли штатным расписанием. В условиях советских предприятий это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания.

Сейчас у штатного расписания, которое отражает структуру компании достаточно условно, появилась альтернативаа- положение об организационной структуре компании. В нем выделяются основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий.

Все хорошо, что хорошо работает Попробуем определить акценты, которые прежде всего необходимо расставить в организации. Тем более что, по мнению специалистов, оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответствуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур. А уж небольшим или вновь возникающим фирмам, которые, естественно, начинают свою деятельность в рамках простейшей линейно-функциональной структуры, и подавно есть смысл освоить этот механизм.

Что это за правила? Они просты в теории, но на практике эта простота обнаруживает известное коварство. Чтобы что-то получилось, как говорит представитель группы компаний "БИГ" Вячеслав Кондратьев, нужно соединить определенный алгоритм с некоторым уровнем здравого смысла.

Еще раз воспользуемся принятой системой координат (Рисунока1). Сначала составим перечень основных функций, которые должны выполняться в компании,а- они совпадут с теми основными блоками, из которых состоит менеджмент в нашей классификации, но при необходимости они могут детализироваться. Если функции записать в столбики некоей таблицы, то в ее строчки можно вписать структурные звенья компании, которые будут отвечать за реализацию этих функций. И каждый раз, вводя новое структурное звено, нужно установить связь этого звена с функциональным "столбиком"а- поставить крестик. Таким образом, функции будут спроецированы на структурные звенья.

А теперьа- три главных правила: Первое: Все функции, которые вы определили, должны быть за кем-то закреплены. В противном случае часть из них будет подвешена в воздухе, и в этих местах всегда будет аврал. Это, конечно, не ново: чтобы дело делалось, за него кто-то должен отвечатьа- против этого не возражал бы даже знаменитый анархист князь Кропоткин.

Второе: На каждую функцию должна быть только одна служба, одно звено, иначе возникает дублирование функций, ведущее не только к непроизводительным расходам, но и к неизбежным недочетам в управлении. Эта истина тоже давно известна: у семи нянек дитя без глазу (то есть, без присмотра).

И третье: Когда функции распределены по службам, и вы начали строить иерархию между последними, нужно помнить о нормативах управляемости: в управлении должно находиться не более шести-семи объектов. Собственно говоря, и это не новость. Даже дружеский ужин, поддается управлению лишь тогда, когда число приглашенных между тремя и девятью.

В чем трудность реализации этого, казалось бы, простейшего алгоритма? Сложность, по мнению группы "БИГ":- в последовательности и скрупулезности действий. Нужно действительно расписать все функции и проследить, чтобы они были закреплены за структурными звеньями. Это несложно, когда речь идет о семи функциях. Сложнее, если детализация увеличивается - над распределением, скажем, пятнадцати- двадцати функций уже приходится подумать. Но все равно, эта задача разрешима.

Но, кроме того, существует и стратегическая задача. Она связана с тем, что по мере развития организации распределение функций неизбежно меняется, и это нормально. Ненормально другоеа- когда изменения формально не фиксируются в организационном положении.

Коварство "бумажной" структуры Что обычно происходит? Многие попытки ставить регулярный менеджмент компаний начинаются с того, что расписываются организационные структуры. Но через два месяца уже не хватает воли, времени или внимания, чтобы адаптировать это решение к новым условиям. В результате возникает то, что называется "бумажной" структурой. То есть на стенке висит некий листочек, на котором распределены функции, но это распределение не соответствуют реальности. А это в свою очередь вызывает общий скептицизм в отношении регулярного менеджмента, и все скатывается к традиционному способу управления: как получится, по интуиции.

Подчеркнем, что коварство "бумажной" структуры заключается не в том, что существует некий бесполезный листочека- ведь организация все равно реализует все необходимые функции. Дело в другом: в отсутствии регламента. Когда нет готового решения и его приходится изобретать по ходу дела, даже если результаты получаются приемлемые, все равно возрастают затраты, теряется темп. Но самое главное, такой способ решенияа- интуитивно-импровизационныйа- срабатывает только при определенном масштабе бизнеса. С ростом этого масштаба ресурсов компании может не хватить для закрытия всех возникающих авральных зон. Как считает г-наКондратьев, это и есть один из симптомов неуправляемости организации: "Отсутствие регулярной системы менеджмента при определенном масштабе бизнеса приводит к тому, что ресурсов по управлению не хватает на решение проблем даже методом 'народной стройки'. То есть проблем становится больше, чем ресурсов для их решения. И многие организации в какой-то момент очень хорошо начинают чувствовать ограничение масштабов роста ".

А хватит ли патронов?

Что касается ресурсов, то они иногда приобретают и самодовлеющее значение. Речь идет о том, что не каждая организация вообще может позволить себе роскошь иметь теоретически правильно построенную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь, например, определенный штат специалистов, следовательно, это штат нужно обеспечить финансированием, и здесь может возникнуть препятствие. Или: предполагается, что специалисты, расставленные по кубикам и квадратикам, будут работать, как это предписывается функциями, закрепленными за этими квадратиками. Но для этого они должны иметь определенную квалификацию. При невыполнении этого условия структура тоже не срабатывает. Перечень подобных факторов можно продолжить и они могут быть связаны со всеми компонентами менеджмента.

По этой причине еще важнее не ограничиваться построением рациональных структур, но сопоставлять их с тем, что есть на самом деле. Иными словами, нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы, периодически делать своего рода "фотографии" организации. Этим могут заниматься консультанты, специальная служба внутри компании, само руководствоа- в зависимости от масштаба фирмы,а- но кто-то это должен делать.

Крестики и нолики Описанная в предыдущем разделе процедура, хотя и напоминает известную игру в крестики и нолики, имеет широкую область практических применений в рационализации менеджмента компаний и групп. При всей своей незатейливости (а значит большой практичности) она позволяет методом проекции систематизировать, выявлять и отражать структурные связи одной группы элементов организации с другой. Суть дела поясняют еще несколько простых упражнений, которые полезно проделать самостоятельно или совместно с консультантами по управлению.

Итак, составьте список организационных звеньев Вашей компании и расположите в виде строчек таблицы. Составьте список бизнесов (направлений деятельности) Вашей компании и отнесите его к столбикам таблицы (пример на рисунке 2). На пересечении "подразделение-бизнес" ставьте крестик в том случае, если этот бизнес включен в зону ответственности подразделения, нолик в противном случае. В результате Вы получите описание распределения зон ответственности подразделений компании по бизнесам.

Если вместо списка бизнесов Вы составите, например, список направлений обеспечивающих деятельность компании (техническая поддержка, безопасность, транспорт, управление делами и т.п.), и в той же манере повторите описанную процедуру, то получите описание распределения зон ответственности подразделений компании за обеспечивающие направления.

А теперь полезные советы Вячеслава Кондратьева или о пользе натуральных чисел в бизнесе. Бизнесы, обеспечивающие направления и реализуемые компанией функции менеджмента - все нужно фиксировать, отражать в явном виде и нумеровать. Неопознанные объекты в бизнесе исчезают по мере введения арифметического счета. Анализ, учет и контроль, "прозрачность" и управляемость компании начинается с того, что начинается работа с пронумерованными объектами.

А как по жизни? Три характерных примера взятых из практики последних нескольких недель работы группы БИГ показывают как обстоят дела на самом деле.

Крупный и уважаемый банк "взял" три недели на то, чтобы посчитать сколько "штук" у него бизнесов (на вскидку - будет около двух десятков); Средняя и уважаемая региональная коммерческая компания "взяла" две недели на то, чтобы составить и пронумеровать список организационных звеньев (будет десятка три); Большая угледобывающая шахта сразу ответила - бизнесов у нее два, но после месячного раздумья уточнила - четыре.

Так что актуальность внедрения арифметической грамотности в отечественном бизнесе постепенно осознается.


[ предыдущая статья ] [ следующая статья ] [ содержание ] [ подшивка ] [ поиск ]
ъМДЕЙЯ ЖХРХПНБЮМХЪ